LIFULL Creators Blog

「株式会社LIFULL(ライフル)」の社員によるブログです。

Ltech#12 エンジニア150名以上を抱えるCTOとマネージャがマネジメントを語ります! 開催レポート

こんにちは。Ltech 運営チームの菊地です。

今回は、2020年12月8日(火)に開催した「Ltech#12 エンジニア150名以上を抱えるCTOとマネージャがマネジメントを語ります!」についてレポートします。

Ltech とは

Ltech(エルテック)とは、LIFULLがお送りする、技術欲をFULLにするイベントです。特定の技術に偏らず、様々な技術の話を展開していく予定です。

エンジニア150名以上を抱えるCTOとマネージャがマネジメントを語ります!

今回のテーマは、「エンジニア150名以上を抱えるCTOとマネージャがマネジメントを語ります!」になります。

LIFULL には現在 150名以上のエンジニアが所属しています。

そのエンジニア組織をどうマネジメントしているのか?をテーマに CTO とエンジニアリングマネージャに語ってもらおうという内容になります。

CTOの考えるエンジニアマネジメント2

www2.slideshare.net

ちょうど一年前の 2019年12月に CTO の長沢が投稿した「LIFULLのCTOの考えるエンジニアマネジメント」という記事を元にして、2020年12月現在のマネジメント論を語っていただきました。 www.lifull.blog

マネジメントとは

現場のエンジニアマネージャに聞いてみても

  • メンバーが自信を持って仕事できるようにする
  • お金を管理する
  • 決まった方向に向かってきちんと方針にずれないように導いていく
  • 意思を示して引っ張る
  • プロジェクトを成功させる

など様々な回答があり明確なものはない中で、CTO の考えるマネジメントは「ヒト・モノ・カネを使って成果を最大化する」ということ。

エンジニアマネジメントにおける「ひと」
  • 会社を運営するのも、価値を生み出すのも人。価値創造にも価値獲得にもとても大事
  • 組織の目指すものと個人のやりたいことをマッチさせていくために、組織と個人のそれぞれに対してどのようにアプローチするか

といった内容について、一年前と現在の違いを交えて発表いただきました。

Q&A

Q. 目標設定に会社や組織としてのルールって何かありますか?目標方針や数など。それとも完全自由ですか?

目標設定のルールとしては、MBO を採用しています。

  1. 行動のガイドラインを図るための項目
  2. 社是に対する利他に対する項目
  3. 半期の目標
  4. 業績への目標 の4段構成のフォーマットに沿って、実施している

詳しくは弊社 CPO 羽田の著書「日本一働きたい会社のつくりかた」という本に書いてます。

www.amazon.co.jp

Q. 定性的な目標の評価はどのように行っていますか?工夫していることなどありますか

定性的すぎると「利他貢献」のような人のためにやることの評価が難しくなってしまうので、そういったものについては行動を評価し、そういった行動を推奨するようにしている

Q. ネガティブなフィードバックはどのようにしていますか?

指摘が人に向かわないようにフィードバックしている。どういうことがあったか?どういう影響があったか?というファクトを集めて伝えるようにしている。

単純に技術力が足りないというような場合は、こういうことはできて欲しいという要求を伝えつつも、合わせてどういう風にすればできるか?という次に繋がるやり方を考えて伝えている。

LIFULL のエンジニアマネージャによるパネルディスカッション

LIFULL のエンジニアリングマネージャ陣から代表して、エンジニア専門職とマネージャを歴任している三木新規事業領域で活躍している山﨑の2人から、実際に現場で行っているマネジメントなどについて語っていただきました。

Q. メンバーのキャリアデザインと会社の業務をどうバランスをとって実現させるのか?

三木 本人の趣向を尊重する形を重視。 明日からこの仕事やりたくないので異動したいとかは無理だけど、それに向けた準備などをしつつその人がいなくても大丈夫な環境作りをしながら行ってもらえる様にしている。

山﨑 新規事業ではやりたいと思って来た人でも消耗しきっちゃって新規事業が無理ってなる人もいる。 技術が好きでやっていたが、ビジネスやマーケティングなどの新しい道に興味を持ってうつっていく人もいるため、本人に確認しながら合う場所を検討しながら配置転換などを検討する

Q. エンジニアマネージャは自身の技術的な成長に関してどう考えているのか?

山﨑 新規事業の創出は、技術無くして実現できないためトレンドをしっかりと捉える必要があるので、キャッチアップする時間を取っている。 手を動かせないからできなくなると言わずに、常にキャッチアップするようにしている。

三木 実装はほぼしなくなったが休日に家で少し触る程度だが、新しい技術にアンテナをはるということを気をつけている 過去の経験から、新しい技術がどういったものか?は読めばある程度把握できる。 ただ実際に触っていないため、メンバーから細かいとこを聞かれると困ることがあるので、そういうものはメモして覚えたり、わからないと伝えて説明してもらうことでキャッチアップしている。

Q. リーダー、マネージャとして自分が間違っているのでは?本当にこれでいいのだろうか?と思うことはありますか?

三木 全て自分が正しいと思っていない。正解が複数ある中で、なんで私はこの選択をしたを説明して、他の選択肢も否定はせずメンバーなどと相談して選択する。

山﨑 こういった前提条件の中でこういった理由で決めるが、それが最善か?はわからないため、もっといい選択肢がないか?を探すためにメンバーとコミュニケーションなどを行うことを考えている。

Q. マネージャになるために必要なスキルはなんでしょうか?

山﨑 大きく分けて、ピープルマネジメントとテックマネジメントがあると思います。 テックマネジメントは会社や事業によって違ってくるので、技術力を徹底的にあげるためにひたすらものを作る ピープルマネジメントのほうが鍵で、組織の中でマネージメントをやるのであれば、経営者が求めるものを咀嚼して組織にしっかり伝える。 それを実現するためにメンバーとの日々の対話が大事。

三木 昔は引っ張っていくマネジメントをしていたが、今は支えていくマネジメントをしている。 マネージャの不安がメンバーや組織全体に対して伝搬していくので、何があっても状況把握をするためなるべくクールでいることが大事

Q.(色々な経緯を経て)部下との関係性が悪化してしまった場合はどうされてますか?異動の前にまず修復を考えると思いますが、どのように関係修復を試みますか?また、部下同士の関係性悪化にはどう対処しますか?(エンジニアはコミュニケーションが不得手な人が多いので…

三木 メンバーの足りないところを補い合ってチームとして成果を出していけばいいと考えている。あくまでも個人ではなく組織として最大限の成果をどう出していくか?というのを考えて、視点を変えて行こうという話をする

山﨑 起きていることを因数分解して課題は何か?という基本的な現状把握をすることで大抵のことはなんとかできる。 関係悪化のトリガーになっているのは何か?をしっかり把握すると、色々なことが混ざって言語化できていないことが多いので、分解するとシンプルになるのでそうやって解決している 部下とのコミュニケーションは自分も悪いところはないか?というのを気をつけながらやりとりをしている。

Q. エンジニアだからこそのマネジメントというのはありますか?

三木 基本的にエンジニアに対してもそれ以外に対しても同じマネジメントをしているが、エンジニアはコミュニケーションが不得手な人が多いのでというのがあるので、内面に思っていることをどう出してもらうか?というのを工夫している

山﨑 エンジニアをマネージメントする観点では、相手が何を伝えたいのか?を傾聴してマネジメントすることを意識している

最後に

今回は、CTOと現場のマネージャの方々に登壇していただき、マネジメントについて語っていただきました。 マネージャを目指している方やマネジメントで悩まれている方に向けて、なかなか聞くことができないような話をお伝え出来たのではないかと思います。

Ltech では、LIFULLエンジニアが中心となって皆様の技術欲を満たすよう実例を交えた勉強会を開催しています。 今後もLtechを積極的に開催していきますので、 ぜひ気になった方は、connpassでLIFULLのメンバー登録をよろしくお願いします! lifull.connpass.com